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作战地图就是一张展现市场或行业中存在哪些级别企业的的地图，这些企业会作哪些工作，或者是要成为某个级别的企业，至少要明白其要作的工作方向。当一个团队冲进市场的时候，参考地图至少明白自身的定位，目标定位，相对应重要的事儿，市场中会出现哪些级别的竞争对手，看到不同级别的企业都有对应的资源配置和作战姿势。
就是一个小团队，找到一个机会，冲进去，并活在当下的机会里。 草莽企业要成功必做两件事：
在生态系统中找到一个生态位，脱离草莽企业，长期的生存下来，成为腰部企业。此时，因为系统需要他，所以需要保护他。
从草莽到腰部的关键是要了解我们都是附着于一个生态系统中，要观察所处的生态系统是怎样的，站在系统的角度看问题，了解系统为什么存在，再找我们在生态系统中的位置，对于在一个位置是否能扎下根来的决定性依据。
养成习惯要从自我强调中跳出来观察所处的生态位给自己带来什么。
案例：
茶马古道，云海肴案例，都是云南菜，但是云海肴抓住了shopping mall这一全年流量入口的生态，找到了一个位置，成为餐饮业的一家腰部企业。 格瓦拉通过一家提供一个地区的线上订票接口的服务商（原先只能线下购票的天花板）提供了一个地区的线上订票，线下取票，完成了体验闭环，构建了自己的产业增值，构建了自己的生态位置，成为腰部企业。
终结一场战役的就是头部企业，头部企业发起的终结战，头部企业就是占领制高点。
互联网基本就是集中市场，头部通吃。
还是格瓦拉，2014年全国电影院订票接口互通了，这一天花板被打破，问题是产业成熟的同时，头部企业入场，开始终结战役，BAT美团等巨头一起下场，直接有人掀起了桌子，该补贴补贴，该收购收购，格瓦拉无力对抗，卖给了别家，当家的撤退。
这个案例也表明，一个巨大的天花板的打开，头部企业会入场开始终结战役，身处该位置的时候一定要注意到头部企业的对手，或者调整战略成为头部企业。腰部企业在自己的生态位上的精耕细作式的努力可能毫无意义。
顶级企业，不仅面临行业内竞争问题，还有个大敌是周期，周期包括：技术，产业，用户生命，用户体验等等等周期。跨越周期才能成为顶级企业。 大部分战略部都是在研究机会。战略部应该是研究周期，而不是机会。 小成靠机会和技巧，大成靠趋势和周期。 跨越周期就是要连续做出正确的决定。
如何作决定取决于信息环境，决策模型：
马云95年在硅谷看到了互联网这一重要的信息。马云全世界飞，找政治家，经济学家，艺术家交流，就是能够更早的获取重要信息。 阿里的决策架构，马云负责信息广度的收集，曾鸣基于未来进行战略收敛，彭蕾基于组织的价值进行收敛，张勇基于业务财务做判断并且把决策落地。
自身水平的评估方式： 你的水平就是你最长接触五个人的平均值。
活在历史的周期里，观察利用周期，做好跨越周期的准备。 一切为了长期价值而展开。
什么是作战地图
作战地图就是一张展现市场或行业中存在哪些级别企业的的地图，这些企业会作哪些工作，或者是要成为某个级别的企业，至少要明白其要作的工作方向。当一个团队冲进市场的时候，参考地图至少明白自身的定位，目标定位，相对应重要的事儿，市场中会出现哪些级别的竞争对手，看到不同级别的企业都有对应的资源配置和作战姿势。
四种级别的企业
草莽企业
就是一个小团队，找到一个机会，冲进去，并活在当下的机会里。 草莽企业要成功必做两件事：
腰部企业
在生态系统中找到一个生态位，脱离草莽企业，长期的生存下来，成为腰部企业。此时，因为系统需要他，所以需要保护他。
从草莽到腰部的关键是要了解我们都是附着于一个生态系统中，要观察所处的生态系统是怎样的，站在系统的角度看问题，了解系统为什么存在，再找我们在生态系统中的位置，对于在一个位置是否能扎下根来的决定性依据。
养成习惯要从自我强调中跳出来观察所处的生态位给自己带来什么。
案例：
头部企业
终结一场战役的就是头部企业，头部企业发起的终结战，头部企业就是占领制高点。
互联网基本就是集中市场，头部通吃。
案例：
这个案例也表明，一个巨大的天花板的打开，头部企业会入场开始终结战役，身处该位置的时候一定要注意到头部企业的对手，或者调整战略成为头部企业。腰部企业在自己的生态位上的精耕细作式的努力可能毫无意义。
顶级企业
顶级企业，不仅面临行业内竞争问题，还有个大敌是周期，周期包括：技术，产业，用户生命，用户体验等等等周期。跨越周期才能成为顶级企业。 大部分战略部都是在研究机会。战略部应该是研究周期，而不是机会。 小成靠机会和技巧，大成靠趋势和周期。 跨越周期就是要连续做出正确的决定。
如何作决定取决于信息环境，决策模型：
案例：
自身水平的评估方式： 你的水平就是你最长接触五个人的平均值。
总之
活在历史的周期里，观察利用周期，做好跨越周期的准备。 一切为了长期价值而展开。