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Q1：大鹏老师，分享里面，几次有提到需求和开发之间的不顺畅。如果你现在回头看，到底是产品负责人的需求梳理和拆解能力不足，还是开发团队就没去花时间了解需求？ A1：产品认为需求足够清晰了，但是研发认为还没有。这并不是单方面的问题，毕竟是渐进明细的。 所以要首先定一个大家都认可的颗粒度和需求准入的标准，并且建立一个能很快暴露问题的环境，大家可以进行良性磨合，越来越默契。
Q2：研发认为需求不清晰的时候，没有选择去和产品再次沟通？ A2：当然要去沟通，但是如果发现的晚，会浪费掉时间窗口，以及造成返工和浪费。如果没有大家都认可的标准，那就产品凭本能去拆分，研发凭本能去理解，当然会有gap
Q3：那这个沟通的问题，其实跟跑不跑Scrum没关系 A3：Scrum是目标,是方向,是框架,我们照着他去努力。
Q4：大家用的什么团队在线管理软件 A4：jira、禅道
Q5：在敏捷项目中，项目经理属于三大角色中的哪一类 A5：敏捷项目中，没有项目经理，Scrum Master有能力做项目经理，但不是项目经理，项目管理的工作，被PO，SM，TEAM分担了，项目管理的工作，被PO，SM，TEAM分担了
Q6：我想问问实际操作当中是不是都是项目经理在做SM A6-1：不是，但是大多数公司都认为SM是项目经理，只有慢慢转变观念，能够意识到SM不是项目经理的公司，说明理念非常先进，能够让SM不管理项目，也知道SM不对项目成败负责的领导和老板，都是值得跟随的 A6-2：PM从属于 PMO，而PM通常也充当 敏捷【sm】教练的工作。在 交付型pmo中，一个pm通常会有多条产品线，那pm的工作之一是保障公司/部门级别的项目正常运营，于此同时在不同的产品线中培养 sm，由sm去管理日常的迭代。而pm对整个项目流程/milestone负责，日常迭代中，有 开发leader 充当 sm 角色的居多，现实情况下，开发leader更有话语权，所以这种情况居多。但客观来说，tl是整个迭代进程中的一个利益相关方，由他兼任SM并不能最大化整个团队的产出效率和质量 A6-3：SM和开发leader还有PM的能力栈完全不一样的，更多的是群体心理学，组织行为学，引导技术，教练技术等等，当然也有重合，比如冲突管理，不过在项目和工期压力面前，看这个人会对哪个角色妥协和偏移。他一定不可能做到切换自如 A6-4：我们以前的PO也有能力做SM，但是为什么他还是要招一个SM呢，因为他没办法做到中立，在他的压迫下，团队战斗力越来越低。矛盾重重，当人的情感感觉到压力、冲突的时候，是没办法专注的，冷静思考的能量也会变低。所以SM其实是负责有效连接（专注力）+（思考力）的中间那个（情绪力）
Q7：目前是意识到落地敏捷带来的好处，但是对技术负责人、SM、PM这3种角色没有很清晰的界定 A7：
Q8：那pmo核心职责会包括哪些内容？ A8：一般来讲:PMO分为 交付型 、业务型/价值型。不同类型的PMO在整个公司的组织架构也不同，交付型的多半挂在IT 部门，而业务型的挂在 业务部门/公司管理层 下面
Q9：交付型pmo主要职责和工作重点都有哪些？ A9：完成 公司级/部门级/日常运维 级别 交付项目的流程定义【全流程、标准流程、轻流程】、过程定义【交付物】。项目相关培训、宣导、敏捷培训等。这些个规则的制定 要适应公司/部门现有文化。
Q1：大鹏老师，分享里面，几次有提到需求和开发之间的不顺畅。如果你现在回头看，到底是产品负责人的需求梳理和拆解能力不足，还是开发团队就没去花时间了解需求？ A1：产品认为需求足够清晰了，但是研发认为还没有。这并不是单方面的问题，毕竟是渐进明细的。 所以要首先定一个大家都认可的颗粒度和需求准入的标准，并且建立一个能很快暴露问题的环境，大家可以进行良性磨合，越来越默契。
Q2：研发认为需求不清晰的时候，没有选择去和产品再次沟通？ A2：当然要去沟通，但是如果发现的晚，会浪费掉时间窗口，以及造成返工和浪费。如果没有大家都认可的标准，那就产品凭本能去拆分，研发凭本能去理解，当然会有gap
Q3：那这个沟通的问题，其实跟跑不跑Scrum没关系 A3：Scrum是目标,是方向,是框架,我们照着他去努力。
Q4：大家用的什么团队在线管理软件 A4：jira、禅道
Q5：在敏捷项目中，项目经理属于三大角色中的哪一类 A5：敏捷项目中，没有项目经理，Scrum Master有能力做项目经理，但不是项目经理，项目管理的工作，被PO，SM，TEAM分担了，项目管理的工作，被PO，SM，TEAM分担了
Q6：我想问问实际操作当中是不是都是项目经理在做SM A6-1：不是，但是大多数公司都认为SM是项目经理，只有慢慢转变观念，能够意识到SM不是项目经理的公司，说明理念非常先进，能够让SM不管理项目，也知道SM不对项目成败负责的领导和老板，都是值得跟随的 A6-2：PM从属于 PMO，而PM通常也充当 敏捷【sm】教练的工作。在 交付型pmo中，一个pm通常会有多条产品线，那pm的工作之一是保障公司/部门级别的项目正常运营，于此同时在不同的产品线中培养 sm，由sm去管理日常的迭代。而pm对整个项目流程/milestone负责，日常迭代中，有 开发leader 充当 sm 角色的居多，现实情况下，开发leader更有话语权，所以这种情况居多。但客观来说，tl是整个迭代进程中的一个利益相关方，由他兼任SM并不能最大化整个团队的产出效率和质量 A6-3：SM和开发leader还有PM的能力栈完全不一样的，更多的是群体心理学，组织行为学，引导技术，教练技术等等，当然也有重合，比如冲突管理，不过在项目和工期压力面前，看这个人会对哪个角色妥协和偏移。他一定不可能做到切换自如 A6-4：我们以前的PO也有能力做SM，但是为什么他还是要招一个SM呢，因为他没办法做到中立，在他的压迫下，团队战斗力越来越低。矛盾重重，当人的情感感觉到压力、冲突的时候，是没办法专注的，冷静思考的能量也会变低。所以SM其实是负责有效连接（专注力）+（思考力）的中间那个（情绪力）
Q7：目前是意识到落地敏捷带来的好处，但是对技术负责人、SM、PM这3种角色没有很清晰的界定 A7：
Q8：那pmo核心职责会包括哪些内容？ A8：一般来讲:PMO分为 交付型 、业务型/价值型。不同类型的PMO在整个公司的组织架构也不同，交付型的多半挂在IT 部门，而业务型的挂在 业务部门/公司管理层 下面
Q9：交付型pmo主要职责和工作重点都有哪些？ A9：完成 公司级/部门级/日常运维 级别 交付项目的流程定义【全流程、标准流程、轻流程】、过程定义【交付物】。项目相关培训、宣导、敏捷培训等。这些个规则的制定 要适应公司/部门现有文化。