Open zw334 opened 4 years ago
Q1：如何激励自由小分队？ A1：小分队的激励，其实还是看老板，从我们的经验看，小分队基本上是处于半自组织状态，老板很少直接干预小分队的具体事情，大多是事情都是团队自己想办法去解决的。所以团队的这种自主、自己想办法的主人翁精神还是蛮高的。除了常见的团建不可少，老板也会和每个人定期1+1谈话，了解每个人的想法，尽量帮助队员找到自己的兴趣点，帮助队员学习新的知识和技能，帮助团队成长。因为扁平化的趋势，一般的一线老板下面都是几十号人，真的没工夫事无巨细地跟踪团队的事情，所以每个团队都得自己负责自己的事情，实在有需要的时候才去找老板。老板也更多是看比较关键的事情、困难，必须出面的时候才出面解决。 Q2：两个层级的管理者主要职责是什么，一般什么人担任？ A2：一线经理，主要专注自己下属的小分队层面的团队管理+项目执行+交付。二线基本是定目标，定方向，不太关注团队的执行细节。小分队的IM则负责具体小分队的事物的执行、推进、问题解决、沟通和协调等事情。 Q3： 这个模式下，怎么对待SM这个角色？ A3：IBM 叫 Iteration Manager，是一个类似于项目经理+敏捷教练+SM+部分人员管理职能的角色，有点儿像团队小组长，对内领头、对外沟通、对项目结果负责的角色，比较综合。SM这个角色，我觉得主要是看团队的任务性质、关键程度和老板的支持程度。敏捷对SM的要求其实还是比较高的，所有有的SM做的比较好，认真、负责、专业；有的就做的不太好，基本就是个服务员。 Q4：如何设定小分队的绩效考核？比如那个创新小分队，在强kpi考核模式下，就会很尴尬，如果小分队不背业务指标，也很难让小分队以价值为导向；若背业务指标，则各小分队就会有业务冲突，不好的业务没人想接，好的业务大家疯抢。 A4：是的，这个是现实，我觉得没有绝对的好办法。我们推行的是OKR性质的目标管理，每个人定自己的目标，横向比较比较困难。 Q5：各小分队间横向如何拉起？ A5：有的团队是IM轮换，大家每个人担任一段时间IM，有的团队是专职的IM，专门负责IM的事情。这个要看做的事情的重要性，有的小分队担任比较关键的任务，那就配备专职的 IM；有的小分队是临时性质的，会让大家轮流担任IM。 Q6：怎样看待很多SM做成了PM的问题？ A6：还是因为团队不够自组织，所以需要PM，我们比较注重自组织这个事情，是因为一般老板下面几十号人，好多个小分队，真的没有精力一个一个都自己看的太细。所以，小分队就的自己把自己搞起来，技术、业务、团队、环境等等，我们的小分队都是full functional 的squad，每个必须的角色都要有，设计、业务分析、开发、测试，基本都会有。技能方面也是要求full stack engineer，主要的技术事情都能做起来，除非非常特别的事情，比如数据库管理、UI设计、DevOps这些。这些角色是各个团队共享的。SM、PM、IM在不同的环境下有自己各自的特色，所以要看具体的项目性质。 Q7：大多数招SM的进去也基本是做PM的？ A7：是的，感觉找SM的，对SM这个角色本身的定义就不清楚。可能很多人觉得，传统的PM，在敏捷里就是SM。 Q8：自组织不够，有可能是利益分配不明确，还是大家觉得自组织不自组织没啥区别？ A8：利益是一方面的原因。另一个原因还是管理层。如果管理层不肯放权，不肯让团队自己去做决定、自己去想办法解决问题，而是总是指指点点、让大家听老板的，那团队基本不可能自组织起来。 Q9：是挺奇怪的，传统的PM，为啥不是对应到SCRUM里的PO呢？感觉还是出于管理职责必须有人一肩挑的需要？ A9：自组织的动力，最根本还是来自企业和组织的文化氛围，如果老板的管理风格就是事事关心、事事严格控制，根本就不会有自组织。大家都不傻，自己提个建议被老板否了，下次就不会有人提建议了，听老板就好了，为啥还要自己动脑子去想呢。 Q10：Bryan 部落里的小分队一般都在一个区域吗？还是有跨区域？小分队里成员有分布式情况吗? A10：大多数情况，或者绝大多数情况下是co-located，就是都在一起的，至少是在同一个地区的。尽量避免分布式，能在一起都在一起，不过我们也有不在一起的情况，比较少。以前不在一起的情况比较普遍，后来有一段时间，尽量按照地域重新做了团队和组织的划分，所以有的老板下面的人少了很多，有的老板下面的人多了很多。这个就比较复杂了，容易让人联想到办公室政治斗争。 Q11:国内学习spotify模式的企业有吗? A11:我知道有，不记得具体名字了。但是不多。因为在Spotify模式下，如果组织还是原来的样子，那只是换了个名字，文化不改变，管理风格不改变，组织的结构不改变，团队或者squad层面看，不过时改了个名字。没有自组织，Snotify的模式真的起不来，无法发挥真正的作用。 Q12:我之前听到的一句说的很精辟，说的是原来的那个“管理”一词，已经过时了。我印象中是在曾鸣《商业智能20讲》中听到的，我理解的大概的意思，管理意味着提防和不信任，传统的管理甚至是在做信息控制。而敏捷里的讲“透明”，信任协作。服务和协调替代管理还勉勉强强。 A12：对的。对“管理”这个词的认识，很多人都不合格，更别说做的好了。敏捷的“透明”，本质上也是要解决传统“管理”要解决的问题——风险和不确定性。透明、检视、调整是Scrum的三大支柱，但这三大支柱的下面，是所有项目、管理和组织都会面的共性问题——变化和风险。 Q13：真敏捷，就是革命性的，生产关系而非生产率的变革？敏捷组织架构不相应调整，效果出不来？ A13：敏捷转型，也是文化转型，确实困难重重，尤其是在组织层面，领导者不主动发起敏捷变革的，基本都死翘翘了。领导风格的转变最关键，不是说领导要离开，主要是要改变管理方式，让团队培养自组织的文化，对激励人、激励团队，帮助团队和成员成长。有的领导不肯改变，还是啥事情都关心，团队稍微有些主动，就觉得自己被“架空”，这个就比较麻烦。团队和领导都很难受。 Q14：大部分“敏捷者”都是想做指挥人？ A14：是啊，所以我一直觉得，咱中文文化里，对敏捷的理解，还没有到本质的层面。真正产生敏捷文化的土壤，还不是很充分。敏捷来自西方，还是有很深厚的文化底蕴的。现代中国社会，现代中国百姓，真正能够独立思考、辩证思考的很少很少。 Q15:制度不同吧，产生的群众基础就有差别，所以真正的敏捷还是比较难搞的? A15:是，理论都是一样的。但到了具体的市场、组织和行业，情况千变万化、各不相同，没办法直接照搬，就得摸索，找到适合自己的办法。敏捷不敏捷的，只要业务能够很好地运作起来，组织比较健康，大家思想比较开放，能够快速接受、学习新技术、新业务，能够快速转变方向和专注点，都应该还好吧。几十年前也没有“敏捷”，很多领域和行业不也是很好地能够适应新变化嘛，世界从来都是VUCA的，过去是，现在是，将来也是。 谢谢大家的支持，今天主要是@老谢 讲的比较多，感谢@老谢 ，也感谢@BoB Jiang CST 宝宝 提供这个平台和跟大家交流的机会。
Q1：如何激励自由小分队？ A1：小分队的激励，其实还是看老板，从我们的经验看，小分队基本上是处于半自组织状态，老板很少直接干预小分队的具体事情，大多是事情都是团队自己想办法去解决的。所以团队的这种自主、自己想办法的主人翁精神还是蛮高的。除了常见的团建不可少，老板也会和每个人定期1+1谈话，了解每个人的想法，尽量帮助队员找到自己的兴趣点，帮助队员学习新的知识和技能，帮助团队成长。因为扁平化的趋势，一般的一线老板下面都是几十号人，真的没工夫事无巨细地跟踪团队的事情，所以每个团队都得自己负责自己的事情，实在有需要的时候才去找老板。老板也更多是看比较关键的事情、困难，必须出面的时候才出面解决。 Q2：两个层级的管理者主要职责是什么，一般什么人担任？ A2：一线经理，主要专注自己下属的小分队层面的团队管理+项目执行+交付。二线基本是定目标，定方向，不太关注团队的执行细节。小分队的IM则负责具体小分队的事物的执行、推进、问题解决、沟通和协调等事情。 Q3： 这个模式下，怎么对待SM这个角色？ A3：IBM 叫 Iteration Manager，是一个类似于项目经理+敏捷教练+SM+部分人员管理职能的角色，有点儿像团队小组长，对内领头、对外沟通、对项目结果负责的角色，比较综合。SM这个角色，我觉得主要是看团队的任务性质、关键程度和老板的支持程度。敏捷对SM的要求其实还是比较高的，所有有的SM做的比较好，认真、负责、专业；有的就做的不太好，基本就是个服务员。 Q4：如何设定小分队的绩效考核？比如那个创新小分队，在强kpi考核模式下，就会很尴尬，如果小分队不背业务指标，也很难让小分队以价值为导向；若背业务指标，则各小分队就会有业务冲突，不好的业务没人想接，好的业务大家疯抢。 A4：是的，这个是现实，我觉得没有绝对的好办法。我们推行的是OKR性质的目标管理，每个人定自己的目标，横向比较比较困难。 Q5：各小分队间横向如何拉起？ A5：有的团队是IM轮换，大家每个人担任一段时间IM，有的团队是专职的IM，专门负责IM的事情。这个要看做的事情的重要性，有的小分队担任比较关键的任务，那就配备专职的 IM；有的小分队是临时性质的，会让大家轮流担任IM。 Q6：怎样看待很多SM做成了PM的问题？ A6：还是因为团队不够自组织，所以需要PM，我们比较注重自组织这个事情，是因为一般老板下面几十号人，好多个小分队，真的没有精力一个一个都自己看的太细。所以，小分队就的自己把自己搞起来，技术、业务、团队、环境等等，我们的小分队都是full functional 的squad，每个必须的角色都要有，设计、业务分析、开发、测试，基本都会有。技能方面也是要求full stack engineer，主要的技术事情都能做起来，除非非常特别的事情，比如数据库管理、UI设计、DevOps这些。这些角色是各个团队共享的。SM、PM、IM在不同的环境下有自己各自的特色，所以要看具体的项目性质。 Q7：大多数招SM的进去也基本是做PM的？ A7：是的，感觉找SM的，对SM这个角色本身的定义就不清楚。可能很多人觉得，传统的PM，在敏捷里就是SM。 Q8：自组织不够，有可能是利益分配不明确，还是大家觉得自组织不自组织没啥区别？ A8：利益是一方面的原因。另一个原因还是管理层。如果管理层不肯放权，不肯让团队自己去做决定、自己去想办法解决问题，而是总是指指点点、让大家听老板的，那团队基本不可能自组织起来。 Q9：是挺奇怪的，传统的PM，为啥不是对应到SCRUM里的PO呢？感觉还是出于管理职责必须有人一肩挑的需要？ A9：自组织的动力，最根本还是来自企业和组织的文化氛围，如果老板的管理风格就是事事关心、事事严格控制，根本就不会有自组织。大家都不傻，自己提个建议被老板否了，下次就不会有人提建议了，听老板就好了，为啥还要自己动脑子去想呢。 Q10：Bryan 部落里的小分队一般都在一个区域吗？还是有跨区域？小分队里成员有分布式情况吗? A10：大多数情况，或者绝大多数情况下是co-located，就是都在一起的，至少是在同一个地区的。尽量避免分布式，能在一起都在一起，不过我们也有不在一起的情况，比较少。以前不在一起的情况比较普遍，后来有一段时间，尽量按照地域重新做了团队和组织的划分，所以有的老板下面的人少了很多，有的老板下面的人多了很多。这个就比较复杂了，容易让人联想到办公室政治斗争。 Q11:国内学习spotify模式的企业有吗? A11:我知道有，不记得具体名字了。但是不多。因为在Spotify模式下，如果组织还是原来的样子，那只是换了个名字，文化不改变，管理风格不改变，组织的结构不改变，团队或者squad层面看，不过时改了个名字。没有自组织，Snotify的模式真的起不来，无法发挥真正的作用。 Q12:我之前听到的一句说的很精辟，说的是原来的那个“管理”一词，已经过时了。我印象中是在曾鸣《商业智能20讲》中听到的，我理解的大概的意思，管理意味着提防和不信任，传统的管理甚至是在做信息控制。而敏捷里的讲“透明”，信任协作。服务和协调替代管理还勉勉强强。 A12：对的。对“管理”这个词的认识，很多人都不合格，更别说做的好了。敏捷的“透明”，本质上也是要解决传统“管理”要解决的问题——风险和不确定性。透明、检视、调整是Scrum的三大支柱，但这三大支柱的下面，是所有项目、管理和组织都会面的共性问题——变化和风险。 Q13：真敏捷，就是革命性的，生产关系而非生产率的变革？敏捷组织架构不相应调整，效果出不来？ A13：敏捷转型，也是文化转型，确实困难重重，尤其是在组织层面，领导者不主动发起敏捷变革的，基本都死翘翘了。领导风格的转变最关键，不是说领导要离开，主要是要改变管理方式，让团队培养自组织的文化，对激励人、激励团队，帮助团队和成员成长。有的领导不肯改变，还是啥事情都关心，团队稍微有些主动，就觉得自己被“架空”，这个就比较麻烦。团队和领导都很难受。 Q14：大部分“敏捷者”都是想做指挥人？ A14：是啊，所以我一直觉得，咱中文文化里，对敏捷的理解，还没有到本质的层面。真正产生敏捷文化的土壤，还不是很充分。敏捷来自西方，还是有很深厚的文化底蕴的。现代中国社会，现代中国百姓，真正能够独立思考、辩证思考的很少很少。 Q15:制度不同吧，产生的群众基础就有差别，所以真正的敏捷还是比较难搞的? A15:是，理论都是一样的。但到了具体的市场、组织和行业，情况千变万化、各不相同，没办法直接照搬，就得摸索，找到适合自己的办法。敏捷不敏捷的，只要业务能够很好地运作起来，组织比较健康，大家思想比较开放，能够快速接受、学习新技术、新业务，能够快速转变方向和专注点，都应该还好吧。几十年前也没有“敏捷”，很多领域和行业不也是很好地能够适应新变化嘛，世界从来都是VUCA的，过去是，现在是，将来也是。 谢谢大家的支持，今天主要是@老谢 讲的比较多，感谢@老谢 ，也感谢@BoB Jiang CST 宝宝 提供这个平台和跟大家交流的机会。