Q：能否考虑培养内部sm或者sm轮岗？
A:当然可以，这样可以让SM成长更快，也可以看到当前的SM的不足，两个SM相互coach对方的团队，有时候SM在自己的团队里，自我觉察的意识是不足的，这时有多一个SM在视角会不一样。
Q：不能編制end to end 團隊的scrum team 還能算scrum team 嗎？ 台灣常見是編制在軟體開發部門的scrum team 離市場太遙遠
A：当然算，能做到End2End当然是最好的，这也受系统架构限制，但可以通过迭代不断优化架构，达到那个目标。通常我们做敏捷的时候都是在公司的一个部门里发起，不是在组织层面，就是这样。别的部门你不可以控制，但起码自己的部门或者能力范围内的是可以控制的，这时就要把自己的成功告诉别人，扩大自己的影响力，让别人知道敏捷是可以帮助到他们的团队或组织的，吸引他们参与进来。但，首先自己的Scrum要做好。
Q：產品做好了卻不賣錢，公司倒了，再也沒機會實踐，感覺很多組織政治議題，業務部的頭、開發的頭都得交流？
A：向来公司政治都是变革的阻碍。
Q：能否考虑培养内部sm或者sm轮岗？ A:当然可以，这样可以让SM成长更快，也可以看到当前的SM的不足，两个SM相互coach对方的团队，有时候SM在自己的团队里，自我觉察的意识是不足的，这时有多一个SM在视角会不一样。 Q：不能編制end to end 團隊的scrum team 還能算scrum team 嗎？ 台灣常見是編制在軟體開發部門的scrum team 離市場太遙遠 A：当然算，能做到End2End当然是最好的，这也受系统架构限制，但可以通过迭代不断优化架构，达到那个目标。通常我们做敏捷的时候都是在公司的一个部门里发起，不是在组织层面，就是这样。别的部门你不可以控制，但起码自己的部门或者能力范围内的是可以控制的，这时就要把自己的成功告诉别人，扩大自己的影响力，让别人知道敏捷是可以帮助到他们的团队或组织的，吸引他们参与进来。但，首先自己的Scrum要做好。 Q：產品做好了卻不賣錢，公司倒了，再也沒機會實踐，感覺很多組織政治議題，業務部的頭、開發的頭都得交流？ A：向来公司政治都是变革的阻碍。