[会社本] コミュニティ・オーガナイジング――ほしい未来をみんなで創る５つのステップ

[justcallmehide]

まとめ

市民側からcommunity organizingを使って具体的にどうアクションを起こすか？について書かれています。組織論は、経営学の文脈より、政治やソーシャルセクターの文脈からのほうが歴史も長く、理論が確立されているので、お勧めです。

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民主主義とは何なのか？

丸山眞男

民主主義とは、もともと政治を特定身分の独占から広く市民にまで解放する運動として発達したものであると述べています。そして、民主主義をになう市民の大部分は日常生活では政治以外の職業に従事しているのだから、非政治的な市民の政治的関心によって、また「政界」以外の領域からの政治的発言と行動によってはじめて支えられると言っても過言ではない、と言っています（10）。そして、市民が主張をすると意思決定が偏るのではないか、という不安は、さまざまな利害関係者がいることによって一つの主張による独占は防がれる

政治学者のジェームズ・マディソン

多数派が少数派を押さえつけるのではなく、さまざまな利害関係者が互いの相違点について交渉し、多数派が統治するが、少数派に十分な配慮と敬意が与えられるような解決策に到達する」。

モメンタムを維持する

勝てないゴールを設定して運動しても疲弊するだけ。小さな勝利を積み上げて人々の活動基盤を作っていくことで、大きな勝利を手に入れられる

どこが一番意思決定に影響を与えられるのか？を考える

デモや署名は一つの戦術にすぎない 「その課題の意思決定者は誰なの？」「彼らにとって署名は脅威になるのかな？」

パブリック・ナラティブ

自身の私のストーリー（StoryofSelf）を語って聞き手と心でつながり、聞き手と共有する価値観や経験を私たちのストーリー（StoryofUs）として語ることで一体感を作り出し、今行動する必要性を示す行動のストーリー（StoryofNow）を語ることが必要です。これら三つのストーリーがつながったものを「パブリック・ナラティブ」

共通の関心を基に、資源を交換することで、関係が強化される

成果を出す強いチームの条件

byハーバード大学で組織論を専門とした故リチャード・ハックマン教授

強いチームを作るための三つの条件

①境界があること……誰がチームメンバーであり、誰がメンバーではないか明確。新たなメンバーが参加する条件、チームを辞めなければならない人の条件が明確。
②安定していること……定期的に会う。行き当たりばったりの人々のグループではない。チームのメンバーは、ともに活動し、チームワークを学ぶに十分な期間、共に活動する。
③多様性に富んでいること……よい仕事をするために必要になるスキルや能力、視点、経験が適度に多様な形でチーム内にある。

強いチームにするための三つの決定

①共有する目的を作る……メンバーで共有する価値観に基づいて、チーム共通の目的を明確にする。わかりやすく、チャレンジングで、そして人を惹き付けるもの。
②チームを自治するためのノーム（みんなで決めた合意事項という意味、「みんなの約束」）を設定する……一緒に活動していくメンバー間の期待を明文化する。特に、意思決定の方法、時間管理の方法、議論の方法。もし、ノームが守られなかったら、どう正すか。
③役割を明確にする……全メンバーが、ゴールに到達するために必要なチームの仕事を分担し、責任を持つ。個々の強みや弱みをできるかぎり分析し、能力と役割の要件をマッチングする。役割は相互依存するように設計されることで、すべてのメンバーが他の人の成功に関わることになる。

取り組む問題を絞る

アクションレベルまで落とし込まないと動けない

パワーとは、関心+資源

パワーは固まっていない、動くもの いわゆる『権力』がない私たちが社会を変えたいとき、パワーを作ることがキモになる

パワーは〈その人の気になること（関心）〉と〈その人の持っているもの（資源）〉の程度で決まる。 その人が資源を失ったり、その資源に対する一般の人たちの関心が薄れたりすると、パワーも弱まることになります。

相手の「関心」を知ることで、そこを攻めることができ(孫氏のあれと同じ)、相手の「資源」の移転を図ることにつながる。

power withを使い、power overし、power balanceを変える

同じ想いと課題を共にする人々が、それぞれが持つ資源を出し合うことで、一人でするよりもずっと大きな問題解決ができるパワーを作り出すことができます。これをパワー・ウィズ（互いに出し合うパワー）

本来は、政治家側がpowerwithの状態を市民とどう作るのか？と考えてくれるのが一番いいのだが... そういうオードリー・タン氏のような、政治家がいないので、poweroverの戦略を取らざる得ない。

登場人物を知らずに舞台は作れない

「パワーを分析する上で欠かせないのは、どんな人が登場人物なのか、その人たちの気になること（関心）、持っているもの（資源）を知ること。登場人物は同志、リーダーシップ、反対者、競合、支援者に大きく分けられる。戦略を効果的に作るためには戦場を正確に理解しなければなりません。

変革の仮説(theoryofchange)

変革の仮説を考える四つの質問

１．私たちがほしいものは何か(戦略的ゴール)
２．ほしいものを手に入れるために必要なものは誰が持っているか？(個人名まで絞りましょう)
３．その人がほしいものは何か(人には必ず関心があります。その人は地位が欲しい？名誉が欲しい？お金が欲しい？それとも...)
４．その人がほしいもので私たちが持っているものは何か？(その人がほしいもので、私たちが持っているもの、つまり影響させるものを考えます。それに伴い私たちが持っているもの、またそれを増やすことも重要)

オーガナイジング・センテンス

私たちは（誰・同志）をオーガナイズして、（大きな目的）のために、（変革の仮説）をすることで、（いつまでに）（戦略的ゴール）を達成します。

戦略の重要性

戦略のない戦術では、うまくいきません。全体的な戦略がないと、継続的かつ実際に変化を起こせる活動にはなりにくいのです。戦略を持ち、それに即して戦術を展開することで、何かに反応するのでなく、主体的に行動することが可能になります。私が関わった刑法性犯罪キャンペーンでも、政局が揺れ動き、怒りに任せて反応的な戦術をとりそうにもなりましたが、戦略があったため、自分たちができることに集中できました。

スノーフレークリーダーシップ

スノーフレークする、たくさんの人が参加できるようにするには、その人たちが活躍できる場が必要です。とにかく大きなチームを作るのではなく、中心メンバーそれぞれが数人から一〇人程度のチームを作り、それを繰り返して、大きくしていくことが有効です。チームは機能ごと（事務、イベント、寄付金集めなど）に作ることもできます。広がりやすいのは地域ごとにグループを作ること