美团的复盘方法之美团是如何述职的？

练好基本功，能解决 99% 的事情

导语

很多人都说王兴是一部学习机器。而美团也自然有极强的学习基因。

王兴自述其学习方法主要是：从书上学，与高人聊，在事上练。而其中最主要的方法，就是通过复盘的方法，让经历的 “事情” 最大程度上转化成经验和教训，成为个人和组织成长的营养。上一篇，我们系统的讲解了美团的复盘方法。

本篇，我们分享，复盘方法最重要的一个应用，让美团人又爱又恨的 “炼丹炉”——述职。

✦✦

又爱又恨的述职

从美团离开的同学，很多都怀念曾经，那些酸爽的美团述职。每半年或一半，总有那么 1 个小时，你会被整个团队聚焦。我们都很渴望被关注，被反馈，但真的变成焦点放在显微镜下被查看，又不是每个人都能坦然接受的。

述职是美团的一项惯例。每隔一段时间，一般在绩效考核之前，通常间隔半年或一年，就是美团的述职季。美团用述职这个机制，保证了管理者会花时间，以 “标准化框架 + 定制化内容” 的方式逐层实践、逐层下沉述职，在实践中不断沉淀经验和方法，从而不断促进述职机制的优化。

述职不仅述事，更是述人。很多人都曾经在述职的时候产生激烈的情绪反应，比如兴奋、紧张、尴尬、委屈、感动等。原因是，人往往在面对公开关注的时候，情绪会变得更加丰富。如同你向朋友讲述自己过往的故事。述职往往伴随笑与泪，是美团最具人性色彩的工作流程之一。有离开美团的同学还说，TA 还怀念述职时刺激的感觉。

✦✦

述职的定义：照镜子

述职是一种群体性的工作总结、自我剖析、对标学习、互相反馈的会议机制。在述职会上，团队成员对上一阶段的工作情况进行汇报、共同讨论，并互相给予反馈。

述职是管理者了解团队成员阶段性工作情况、提供辅导的重要渠道；是团队成员互相了解、互相学习、对齐信息、增进交流的沟通平台；可以帮助每个述职者复盘总结、自察自省，收集不同角度的反馈、发现盲点的机会。

述职有转正述职、定期述职等。

✦✦

述职机制：大同，小异

美团很大，每个组织需求差异化也很明显。述职机制也不尽相同，但大体如下。

周期：半年一次。根据业务特性，也可以每季度 / 月度 / 年度一次。

参会人范围：对于管理者而言，组织团队述职是管理基本功中 “管团队” 的重要内容，也是 “管一层，看两层” 的具体实践场景。因此，述职一般包含两级组织，即管理者及所有直属下级；可以根据需求邀请隔级管理者、伙伴部门同事、上下游客户共同参会。

流程：至少需包含阅读述职材料、个人陈述、互动和反馈（需包含所有在场人员）环节。

引导方法：现场需设定一个主持人角色，承担流程把控、引导沟通、提醒反馈等重要职责。

✦✦

述职材料：总结过去，展望未来

按照管理者和非管理者区分模板，模板的结构是一致的，但内容可以灵活设定。述职材料的内容要包含对上一阶段的总结、思考和复盘，通过分析上一阶段工作的得失，明确下一阶段工作的改进方向。

述职时，不仅要谈事（工作），而且要谈人（团队）。侧重谈过去（总结和分析），也要谈将来（方向和想法）。

一个好的述职模板可以帮助我们整理思路，更加系统、全面地表达。

范例：

总结过去：

- 目标与结果

- 分析与总结

- 个人成长 / 炼心志

展望未来：

- 下阶段的工作方向或思路

- 下阶段的个人成长目标

- 需要的支持和帮助

✦✦

现场反馈：敢于讲真话，愿意听丑话

述职最酸爽的部分，莫过于坦诚透明的反馈环节。述职的重要目的之一，就是促进团队的交流和相互反馈。在述职这样一个难得的场合，美团的同学往往能保持开放的心态和真诚的态度，积极地给予反馈，并接收反馈。

用美团的老话来说，就是：敢于讲真话、愿意听丑话、不为向上汇报，只为自我成长。

人们往往对自己的判断很难做到客观。如果看到自己，需要镜子。述职构建了一个 “照镜子” 的机会。每一个反馈信息都是一份礼物，帮助对方明晰优势、了解盲区，在未来持续发扬或改进提升。你不必同意每一个反馈，但应做到空杯收到每一个反馈后，再去伪存真，探寻真正自己的优点和缺点。

述职参会人的 “三要三不要”：

|
|

上级

述职者

其他参会人

| |

要

- 高标准、严要求

- 既关注过程、也关注结果

- 通过述职，传递 “要” 和“不要”

- 对标最高标准

- 有策略、落地

- 虚心接受反馈

- 带着学习和合作共赢的心态

- 提供真实的、建设性的反馈

- 提出的反馈对人有帮助

| |

不要

- 怕给负反馈

- 只关注事，不关注人

- 只批评，不认可

- 大而化之，空洞

- 只讲业务，不讲团队

- 没有体系，没有重点

- 怕得罪人，不说真话

- 事不关已，高高挂起

- 只站在自己的角度

美团也鼓励给他人反馈时，既要做到建设性，又要做到客观性：

反馈的内容：

激励性反馈：对方有哪些优势、做得好的地方。
建设性反馈：对方还有哪些不足和待提升项。

反馈的结构：

建议使用 “STAR-T” 反馈法进行激励性与建设性反馈。

· Situation & Task –回顾背景、任务：回顾这件事发生的情境 / 背景是怎么样的，对方当时承担了什么任务和目标；

· Action - 描述行为：描述自己观察到的具体、明确的行为或事件，不做评价；

· Result - 阐述结果、影响：描述该行为的结果，及产生的积极影响或消极影响，包含对自己、对团队及客户等各方面的影响。

· Talk about positive outcomes - 着眼未来：如果是正向行为，要提出让其发挥更大作用的方法；如果是负向行为，要提出改善或补救的具体建议。让对方了解行为改变后的积极效果，鼓励他们继续努力，并表达对他们成功的期待。

反馈示例：

“在...... 情况下，你做了......（客观描述，不带主观评判），这使得......（描述行为造成的影响），这让我感到......（表达我的情绪和感受），建议改变 / 保持......（分享我的建议，不强制）。”

✦✦

结语

述职，古已有之。古时，指诸侯向天子陈述职守。现泛指低级干部向上级干部进行工作汇报。《孟子 · 梁惠王下》:"诸侯朝於天子曰述职。述职者，述所职也。" 司马相如《上林赋》：“夫使诸侯纳贡者，非为财币，所以述职也。” 袁宏《后汉纪 · 光武帝纪论》：“诸侯述职，必以山川为主。” 柳宗元《送幸南容归使联句》诗序：“南聘天朝，相礼述职，公卿多其仪。” 林则徐《致龚自珍书》：“月前述职在都，碌碌软尘，刻无暇晷。” 徐兴业《金瓯缺》：“马扩不日将回京述职，借此因缘，卿可与他痛叙旧情。”

述职也并不是美团的专利。华为、阿里、很多事业单位，也都有述职的传统。

述职如同宴会过半，对着镜子整理着装。述职往往会帮助同学们更深刻的认知自己，产生大量的自我提升的行动计划。同时也是增进横向交流，理解协作方需求和痛点的渠道。能用好这个工具的个人，将会获得更多成长的营养；而能建好这个机制的组织，能将历史的经验教训更好的积累下来，成为组织的财富。

你在离开美团之前，有哪些有关述职的酸爽回忆？欢迎留言和我们互动。我们随机评选 5 位同学送出冰墩墩钥匙扣。

参考：

华为是怎么做年度述职的？（管理必学篇）

https://www.sohu.com/a/484836602\_120351512

高效开展年度述职管理工作

https://zhuanlan.zhihu.com/p/89658182

-END-

基本功研习社嘉宾讲师招募工作还在持续进行中，热切盼望你的加入