《重新理解创业》总结

[liyatang]

这是一本可以头追到尾的书，如果你有一整段时间。

看书的目的

• 并非想创业，但是可以像创业者那样思考问题，去理解创业者的行为。
• 同时也陪伴公司走过一段路程，会看到很多似曾相识的东西，应该特别有意思。
• 同时也可以解答一些疑惑和坚信一些做法。

书名：重新理解创业——一个创业者的途中思考

这个‘途中思考’非常有意思途中思考或者说复盘非常有意义，这应该都没有意见。 但是找到时间去思考并不是容易的事，人们喜欢忙碌起来，不太愿意去面对过去，去面对可能的错误。是这么么？ 停下来思考也不是他们重要的事情。是这样么？

雷军推荐序提到

• 专注、专注再专注。

  提到了两遍

• 广结善缘，中国是人齐社会
• 空杯心态
• 从看到努力做到看穿。

  可以换个增长里说的词 洞察

• 最好的管理者是自我管理者，这样才可以放心大胆的实践，去管理
• 真正的聪明是厚道。能为他们着想，才能收获信任和汇报，才是人生大智慧

李开复推荐序提到

• 非常认同：公司战略和产品放心从不是一成不变的，而是在与环境的碰撞中不断调整。

  要理解这个现状，调整自己心态 想到中国新说唱海选环节张震岳说了一句话：成就大事，除了你们的努力，除了老天给你们的天赋，你们还要有更多的耐心，一定要有耐心，去往前看。做SaaS要更有耐心。

前言

前言很精彩

• 那时，我大概不到30岁，去了长江商学院学习。上学虽然没有解决选择难题，也不能消除焦虑，但能看到新的世界。 30岁了还在追求改变
• 我坐在院子里，盯着一篇落叶，从它开始飘下来到真正落到地上，大概有一分钟的时间，我就一直盯着。设想一下，这是一种多么无聊的心情。 那一刻我告诉自己，在也不要这样的日子了，必须要给自己一个时间表，不能再无限制的想下去，因为人不可能等到一件完美的事情出现再去做，更需要作出一个决定。于是我开始做减法，把不想做的、不能做的，一项项划掉，我要在想干、能干和可干直接选择一件有交集的事情。 1 马上行动，2 做减法
• 突然有一天我开悟了，觉得自己接受了失败，我一下子明白，想要重新创业，首先要从学习失败开始。
• 我即不满足于自己过往创业经验中的认知，也不迷信权威，不是感觉找书看创业到底是怎么回事，而是从自我的经历中进行一个很深度的内向的自我反思，试图走出20多年创业认知的局限，然后形成自我的充分思考，这也是我写这本书的起源。 复盘，独立思考
• “唯成功之上、厌恶失败”的环境让我们变的怎么样了。它让我们放弃了独立思考，放弃了真正的创新和探索，只敢去追求成绩，没多少人敢尝试，成功了还好，一旦失败了就会被别人看不起，然后陷入自我否定、内心无比焦虑的状态。没过创业文化中很重要的一部分是对失败的宽容。这种宽容，不仅没有影响到他们的创新，反而鼓励了创业者尝试和冒险，极大激发了创新。 也是离开了毕业进来的那个团队才明白，认识到自己的错误和无知。也是那个时候明白《三原则》，从此对我的职业生涯产生了非常重大的影响。从失败中学习，非常有意义。

第一章 重新理解战略

• 甄别需求的真伪 第一个标准是强烈，就是用户愿不愿意为这个需求付费，愿意付多少钱。 第二个标准是普遍，就是有足够多的人存在这方面的需求。 第三个标准是频繁，需求本身应该是一个高频需求。
• 完美的宏大和简陋的快捷 完美当然好，但导致了一个问题，就是什么都想做。其实，我们是给自己制造了很多问题，而且都是些伪问题，反倒无形中增加了大量的前置任务，搞得整个公司上下都特别忙。 市场变化太快，真正的战略是跑出来的，只有先跑起来才可能知道你的战略是什么，然后不断迭代。 如果一件事情复杂到只有极少数人才能完成，就说明这件事情的可复制性和执行力都很差。 DD执行力强只是表面，背后一定是战略对了。 一个好战略， 一定不是听起来特别宏伟、前景特别远大、却让团队无从下手；一个好战略，一定是好理解且容易执行的战略。
• 战略的维度 第一，忽略小数点以后的努力，没有根本解决战略问题。 第二，学会最减法。一个时期只能有一项关键任务。> 快速相应需求（产品、和其他部门） 真正的战略思考是极难的，千万不要用行动上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。一个创业者是不是勤奋，是不是晚上12点还在加班，这些不是最重要的事情。只要事情对了，战略找对了，后面的事情也就对了。 第三，警惕平面拼图战略。 找到一个好战略不容易，因此公司战略要清晰。很多公司在战略上很克制。 苹果是卓越战略能力的代表。选择做什么，不做什么。
• 战略思考要摆脱战斗模式 会遇到竞争问题。最好摆脱局部竞争思维的影响，从而去关注长期的用户价值。要尽可能做生维的战略思考。

第二章 重新理解竞争

• 先行者姿态 最典型错误是战略性假设对手不行，容易看到对手的弱点。 不要把自己看成一个先行者，更不要不屑于跟追随者竞争
• 成功带来认知局限 成功反而会带来局限，成功经验带来的认知到下次实践的时候，不一定是对的
• 竞争是生死问题 竞争面前不要算小账，要算大账。在生死面前，一时的得与失又算的了什么
• 真正的竞争来之另一个维度

  传统财务、进销存、ERP。库盒和外卖和下午茶。

• 创新窒息 快速创新，调整战略。关注创新能力而不是创新成果，成果对手追的速度很快。
• 竞争是全方位的竞争 包括资源竞争，人才竞争。
• 竞争的核心问题 一个时期只能有一项关键任务，不能有多项。有则说明没有思考清楚问题的本质。毕竟资源就这么点，在关键任务之外做其他事情都是浪费资源。 关键任务清楚了，公司上下能达成共识，全力放在一项事情上

第三章 重新理解品牌

看不懂

第四章 重新理解流量

看不懂

第五章 重新理解钱

看不太懂

• 关于钱的四点反思 第一，在别人看好你的时候尽量多融资；第二，不以估值轮融资；第三，多融少花；第四，不要被它操控。 大家常常觉得估值低会吃亏，其实只要业务做好，你想怎么样都是可以的。估值没有多大意义，可对于很多创业者来说，估值就像一个心魔，总是不由自主被它控制着。
• 选择投资人：不博弈，双赢
• 退出和套现 首先要信息透明，其次先人后己，最后充分表达自己的需求。 当你正诚沟通的时候，基本没有不行的事。

第六章 重新理解领导力

领导力不是有多少人听你的指令，也不是你能命令多少人，而是你对别人的“激发”有多大

• 勇敢做自己 不需要去模仿谁，不需要去学习谁，不同性格特质的人，都有可能形成自己的领导力。要做自己，尽可能全然地做真正的自己。
• 你只能领到你喜欢的人 非你能领到爱你的人。 只能领导我们爱的人，而爱人的能力、爱人的范围决定了我们领导力的边界。 去搭建你真正喜欢的团队。 有的时候会跟同事们在一起，但我觉得那只是团队建设的需要，并没有真正享受那个过程。
• 寻找与你最相匹配的领域 找到适合的、跟自己特质想匹配的事情，这样领导力才有发挥的空间

  适合、特质匹配不是一成不变的

第七章 领导者的自我成长

不要成为公司发展的瓶颈。 最好的成长方式是从失败中学习。

• 归功于外，归因于己 人不愿意看到自己不好的东西，只有足够痛的时候，才会愿意停下来看看自己。所以面对失败，从痛苦中学些，这将对你大有裨益。
• 领导者要成长就要复盘 所谓公司政治就是，你说我不好，我说你不好，我跟他一排，你跟他一排；一起工作，就会说两个能和和气气、互补拆台就已经很不错了。可是，同事之间进水不犯河水，本质上就是没有战斗力的体现，必然会一冲就跨。
• 学会示弱 人的天性都是好为人师。有个潜在好处是，示弱后，不仅让更多新的知识进来，当你禅开心废掉时候，还会有更多人愿意帮助你。
• 学会向别人求助 很多时候，创业的过程都是被别人抬上去的，不是你真的有多强，而是因为别人这儿抬你以下，那儿抬你一下，可能就上去了。 你示弱，学会向别人求助，其实会有很多人愿意把你绑架起来，因为强者的天性就是愿意帮忙。
• 避免怕输的心态 投资跟打牌一样，靠什么赢？只有相信巨大的不确定性，你才会赢。

第八章 如何打造一个团队

• 长心：寻找志趣相投的合伙人 在文化内核上，可能并没有磨合得很好。正是因为在文化上不能形成强认同感，即不是发自内心的喜欢，所以YD在后续很多关键问题的决策上，实际上我们是跟不上的，因为我们没有形成共同的价值主张。
• 搭骨架：寻找信任你的初创员工 事实上，只要你的团队没有发展到一二百人的夹断，就没有所谓的“长肉”。在这个时期，你对牛人是没有吸引力的。虽然你自认不错，但是真正投入到整个人才市场中你就会发现，和你有同样竞争力的公司多得是。真正的人牛，不见得会把你当做优选。有人愿意和你做，那是人家相信你，已经很不错了。
• 长肉：学会留住牛人 受益。无论你的事业有多伟大，都不应该要求人才降薪加入，该给人家多少钱就给人家多少钱，而不应该以“创业公司钱少”作为理由。 钱越少，就越应该把钱给适合的人，让他做更多的事。没有人理所当然的陪创业者吃苦奋斗。 态度。对于被招的人来说，一家公司的老板或者与他对接的人是否让他觉得交谈甚欢，对他是否愿意加入公司的决定至少会起到50%的作用。人的感染力可以让他把公司靠不靠谱排在次要位置。 帮助人才尽快适应公司。人才从接触到引进到发挥价值是一个很长的过程。很多公司不注重这个阶段，把大量的精力都花在做事上。 把人才招入公司，再给他们一个丛林环境适应生存，其实是资本过度造成的资源浪费，结局不会太好。 反之应该用充分的精力帮助人才在组织中获得成功，而不是挑剔他们：你们拿了我这么高的薪资，理所当然地就应该表现优秀。如果是这样，新人在公司的存活率会很低。

  反思之前招的高级坑，哎。

• 集体面试：缓解团队更迭带来的矛盾 最理想的情况是怎么样呢？团队在前进的过程中，新人不断加入，“老人”努力帮助新人融合，发挥其作用，同时让“老人”在公司找到合适的位置，继续发挥自己的能力。如果过不去这个坎儿，一个企业就很难成长起来，甚至会死在“人”的问题上。 需要达成一个共识，招人不是老板和HR的事情，而是公司所有人共同的责任。
• 复盘：团队整合的核心方法 磨刀不误砍柴工，是一个不断完成团队整合、不断增加互相认同的过程。在工作中，员工会把很多想法堆积在心里，默默的忍受。堵点一多，组织局变得不通畅。 复盘最大的问题是，沟通时大家都不好意思去触碰最核心的问题。 一个新人，抱着对职场光有的戒心来到一个新环境，却发现这个职场有着意外的真实和友好，他就会很高兴。

  真实和友好，真实和友好，真实和友好。

第九章 重新理解企业成长

看不懂

第十章 如何应对低估

看不懂，冷暖自知

• 低估时期常见的三种做法 第一，冬眠论，企业裁员，减少收入；第二，因为“伟大”，所以“很慢”；第三，出现瓶颈后，想凭借着差异化的小众产品继续求存。
• 低谷时期的三条建议 首先，不要因为暂时的挫折和困难，就忘记提高公司价值的根本使命。其次，不要自我“催眠”，不要觉得自己做的是太伟大，也不要觉得做的事太多太难，就可以“慢”。最后，必须要有勇气选择最大的市场，而不是做一个所谓“小而美”的产品。

第十一章 突破瓶颈

• 保持清醒的认知，不要全盘否定过去 瓶颈是一个必然会精力的状态，不需要为此焦虑。 不要指望那么快突破，瓶颈就是一个漫长的隧道。不要急于否定自己全部的过去，说过去哪儿做错了，哪儿做的不对，其实并不是，可能就是时机不对。 等待时机成熟。
• 战略摸索期应该如何调整 在这个时候，团队往往自己搞不定，会指望CEO成为大神。但CEO也是普通人。越是这个时候，越是应该大家一起来探索。 寻找成功的过程，没有标准的答案，坚持做下去就好。

  有提到爱回收突破的瓶颈是“以旧换新”，what ? 看不懂，看起来是很简单的东西啊。

• 找到创业的初心 所以在瓶颈期的时候，必须一点点地积累具体的进步，才会让整个团队产生巨大的前进动力。只是这个时候目标一定要小，要学会享受“小”。

第十二章 重新理解未来

看不懂

结语

• 角色转变：从创业者到投资人 首先要归零心态。作为一个有过创业经验的人，也许很容易看到别人的问题。作为投资人，不仅仅是要看到问题，更重要的是看到机会。 要努力构建属于自己的投资判断认知框架。
• 做小，做少，做慢
• 勤奋可能并不是成功的充分条件
• 在否定中继续前行

后记

对于这本书，我希望坚持真诚的态度，思考什么就写下什么，写下的文字一定是自己相信的。努力还原最初的简单心态。