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jackbull / Issues

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突っ込み #20180621 #172

Open jackbull opened 6 years ago

jackbull commented 6 years ago

失眠对于我是不可能发生的。只是在彻夜腹胀的盘剥下，睡了不过三小时，我就要去上人并不齐全的最后一课。

在沉寂的课前讨论中，有人既无高论，又用我的缄默挖苦我。不忿使我无法一下子生出妙语回击，反而试图用容易令人联想到特定情景下笨拙的我的「过」字搪塞过去，更显笨拙。「人不知而不愠」的境界遥不可及。

＊＊＊

场景化的文字虽寥寥几笔，却令人共情。它从毕业季的一个普遍事件着手，创设了一个你和我或者都会经历过的场景。末尾再将抽象名词人格化，为物的重量倾注了「我」的感喟与留恋，更耐人寻味。

＊＊＊

7点半的饺子馆，十张餐桌将室内挤得水泄不通，邻桌之间只有一条容许一人通行的过道。迎送声、高谈声、祝酒声融汇成一片沸腾，而靠近柜台一隅的我们就这样断续地聊着，镇静地吃着，似乎与周围的世界格格不入。

从家中赶来的大 Tzekit 保持着一如既往的健谈，与身边难得相聚的老友确认那段关于绿茶饼的记忆细节，突然记起和 Ting 同班的、久违的 Meiyan。第一道拔丝地瓜上来时，他示意让后生的我们起筷。

Wun 师姐在我的日子里消失得彻底。她视替在座各位续满汽水为分内之事，每一次调换餐盘在长桌上的位置都是由她发起。细致而周详，始终如一。

席间我望着 Yim 额上的汗珠，他留意到我，将视线转移到我身上。我们对视了一会，我最先用笑为自己解围，他则邀请我尝尝新鲜出炉的炒粉。

炒粉是用蒸鱼的大碟来盛，分量很足。轻盈而滑溜的粉皮对我使用筷子的功力是一大考验，口感弹牙软滑，是我心目中的全场最佳。可惜位置转换之后，距离较远不便多取，终究剩下了许多。

在上了好几道菜后，我才见到听说一早来到而刚刚得以从另一席抽身的 Tzekit 。她暗红的面色惹来接连的疑问，尽管她称只喝了五杯啤酒。

在最后一百米，一把提醒我背囊拉链未拉尽的熟悉声音使我的步伐放缓。这个声音源自一位刚刚下班回来、未进晚餐的社会人。客套完毕，这把声音就一语道破眼前「尴尬」的「联谊」气氛。

让我在无言中陪你们走完这段路程吧。

jackbull commented 6 years ago

人力资源 2

  1. 人力资源的宏观定义
    • 人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。
  2. 人力资源的微观定义
    • 人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。

战略性人力资源管理34?

人力资源管理的基本职能9?

  1. 人力资源规划、招聘和选拔
  2. 人力资源开发
  3. 薪酬和福利
  4. 安全和健康
  5. 劳动关系
人力资源管理的基本功能
1. 获取
2. 整合
3. 保持和激励
4. 控制与调整
5. 开发

人力资源规划39

人力资源规划应考虑的内外部因素42

人力资源规划所需的信息主要有

  1. 企业内部信息
    1. 企业战略目标
    2. 企业价值观
    3. 企业的组织结构
    4. 现行人力资源政策
    5. 现有员工的一般情况
    6. 员工结构
    7. 人员流动情况
    8. 各职务或岗位对人员的经验、能力、知识、技能的要求
  2. 外部信息企业内部信息
    1. 国家或地区的教育培训政策
    2. 劳动政策
    3. 市场供给与需求的现状
    4. 劳动力市场的结构
    5. 劳动力择业心理

影响人力资源需求预测的因素43

在进行人力资源需求预测时，要考虑三个重要因素

  1. 企业的目标和战略
  2. 生产率或效率的变化
  3. 工作设计或结构的改变
  4. 其他因素
    1. 政府的有关政策等
    2. 人类社会科学技术的进步
    3. 该组织为社会提供的产品的需求弹性
    4. 组织的财政状况
    5. 竞争对手的人力资源需求状况

组织内人员供给预测48

分析内部劳动力市场，主要是了解企业内部人力资源的优劣势，除分析现状外，也要预测未来的状况。

裁员管理54(?)

人员供求不一致的应对方法54?

  1. 求过于供的情况。当求过于供及企业所需要的劳动力质量和数量无法得到满足时企业可考虑下列做法
    1. 改变员工使用率。例如训练、团队运用等，以改变人力资源需求
    2. 使用不同类别的员工去达到企业的目标，例如聘用少数熟练的员工或聘用技巧不足的员工，并立即予以训练
    3. 改变企业目标，使之更切实际，因企业目标需要足够的现在和未来的人力资源去实现
  2. 供过于求的情况。当内在劳动力市场供过于求及出现冗员时企业可考虑下列做法：
    1. 计算不同时段出现人力过剩问题的成本
    2. 考虑不同的减员方法和减员成本
    3. 改变员工使用率，计算出重新训练，重新调配等的成本
    4. 改变企业目标的可能性，例如企业是否可以开发新市场或进行业务多元化

工作分析69

职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务范围（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书——一般包括职务说明和职务规范两个部分——的系统过程。

工作分析的作用69

只有做好了职务分析与设计工作，才能使：

  1. 整个企业有明确的职责和工作范围
  2. 招聘选拔使用所需的人员
  3. 制定职工培训、发展规划
  4. 设计出合理的工资奖酬福利政策制度
  5. 制定考核标准，正确开展绩效评估工作
  6. 设计、制定企业的组织结构
  7. 制定企业人力资源规划

生产部经理职务说明书

生产部经理职务说明书
工作名称：生产部经理 部　　门：生产部
工作编号：0031 工作地点：公司办公大楼
在职者：蒋建华 编写日期：2018年7月4日

工作概要

在总经理、生产副总经理领导下，负责生产调度和生产管理。

工作职责

  1. 生产管理
    1. 全面负责产品的生产、计划和组织协调工作，拟订生产结构调整报告。
    2. 编制公司年季月生产计划并监督实施，按期上报生产进度表。
    3. 负责配合品质部贯彻执行公司的质量、计量制度和程序，并监督检查实施情况。
    4. ……
  2. 内部管理
    1. 负责本部门相关规章制度的制定和执行。
    2. 在办公室协助下组织对本部门员工的招募、培训、考核和奖励工作，拟订产品工资定额。
    3. 负责本部门与其他部门的协调与沟通。
  3. 负责下属的培养
  4. 生产副总经理和总经理交办的其他事项。

    机器、设备及工具

    操纵提货升降机、电动运输带、打包机、计算机终端及打字机 。工作条件和环境 大部分时间在公司办公楼和生产车间现场工作，极少有外出要求。 因工作需要配备计算机一台，固定电话一部。

    调任晋升与培训机会

    本职位为公司中层管理职位，可能调任其他相关职位或晋升为生产副总、总经理。在公司内外有工商管理培训的机会。

    任职资格

    工作名称：生产部经理
年　　龄：五十岁以下
性　　别：不限
学　　历：本科或同等学力以上
专业或相关培训：无菌医疗器械、工商管理专业及相关培训
工作经验：从事医疗器械企业生产管理工作5年以上
  5. 体能要求
    1. 身体健康，体力充沛，行动敏捷
    2. 无严重疾病和传染病
  6. 知识与技能
    1. 具备本公司产品生产专业技术知识及相关知识。
    2. 善于激励员工，调动员工积极性。
    3. 熟悉ISO9000认证体系与CMDC、CE、GMP标准。
    4. 熟悉本公司产品生产流程、各类产品生产工艺及产品使用特性。
    5. 具备生产管理专业知识及相关经验。
    6. 有较强的计划控制和协调能力。
    7. 有良好的沟通能力。
    8. 有独立工作的能力
  7. 其他特性
    1. 对企业忠诚、敬业、乐于奉献，
    2. 严谨求实、责任心强、注重细节
    3. 有吃苦耐劳、精益求精的精神。
    4. 有强烈的进取和创新精神

职业锚

背景调查

注意仅限于了解跟工作有关的内容，忽视申请人性格等主观评价内容

真实工作预览

外部招聘和内部招聘的优缺点110

  1. 内部招聘的长处
    1. 员工熟悉企业
    2. 企业了解员工
    3. 招聘和训练成本较低
    4. 提高在职员工士气和工作意愿
    5. 保持企业内部的稳定性
  2. 内部招聘的短处
    1. 企业了解员工
    2. 员工来源狭小
    3. 引起员工为晋升而产生矛盾
    4. 不获晋升可能会士气低落
    5. 容易形成企业内部人员的板块结构
  3. 外部招聘的长处
    1. 员工在企业新上任，凡事可从头开始
    2. 引入企业没有的知识和技术
    3. 引入新观念和方法
  4. 外部招聘的短处
    1. 新聘员工需要适应企业环境
    2. 人才获取成本高
    3. 降低在职员工的士气和投入感
    4. 新旧员工之间相互适应期限延长

各种招聘渠道的优缺点110

  1. 广告招聘
    1. 优点
    2. 缺点
      • 信息面大而广，可吸引较多的应聘者；
      • 使应聘者事先有所了解，减少求职者的盲目性；
      • 有利于树立和维护组织的良好形象
      • 广告费昂贵，招聘费用增加
  2. 人员推荐
    1. 优点
      • 招聘应聘双方事先已有了解，可节约招聘程序和费用
      • 被录取后较易适应
    2. 缺点
      • 碍于情面，影响招聘水平
      • 易在企业内形成裙带关系，给管理带来困难
  3. 校园招聘
    1. 优点
      • 人才集中
      • 申请者有一定水准
      • 不需要太高的企业内部培训费用
      • 成本随招聘人数上升而下降
    2. 缺点
      • 跨越地域的招聘成本较高
      • 学生离职率较高
  4. 职业介绍机构
    1. 优点
      • 选择面广，难以形成裙带关系
      • 节省时间
    2. 缺点
      • 对应聘者不是很了解，不容易找到合适的人员
  5. 猎头公司
    1. 优点
      • 适用于选拔中高级管理人员和专业技术人员
    2. 缺点
      • 收费昂贵
      • 猎头公司网络以外的合适人才往往被忽略
      • 所聘人才日后可能会被猎走
  6. 招聘会
    1. 优点
      • 快速、高效、低成本
      • 可以直接见面，进行初步筛选
    2. 缺点
      • 效果跟招聘会规模和档次有关
      • 一般仅适用于招聘中低档员工
  7. 网络招聘
    1. 优点
      • 传播范围广，广告保持时间较长，不受时间、地域的限制
      • 速度快、成本低
      • 供需双方选择余地大
    2. 缺点
      • 简历筛选量大
      • 相关法制建设尚不健全，网络招聘陷阱时有出现

招聘广告制作原则

AIDA原则。

  1. (Attention)广告要引起人们注意
  2. (Interest)激起人们对空缺职位的兴趣
  3. (Dsire)唤起人们应聘的愿望
  4. (Action)促使人们能够采取行动

结构性面谈114

结构式面试。此类面试要先制定好所提的全部问题，然后一一提问，这样有准备的系统的提问，有利于提高面试的效率，了解的情况较为全面，但谈话方式程式化，不太灵活。

行为面试115

通过让应聘者回忆过去的一些关键事件来考查应聘者的职位胜任能力。面试主考官通过行为描述面试要了解两方面的信息：

  1. 应聘者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；
  2. 了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。

基于行为连贯性原理，所提的问题并不集中在某一点上，而是一个连贯的工作行为。

压力面试115

面试需遵守的法则116

  1. 利用正规的工作分析决定工作的要求。
  2. 注意应聘者是否拥有与工作相关的知识、技术、能力和有关特性。
  3. 利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题。
  4. 在轻松的环境下进行面谈。
  5. 根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征者的工作绩效

招聘中面试官常见的错误及解决办法

  1. 过早作出判断：
  2. 过于强调负面信息：提醒自己不受影响，减少带来的负面作用
  3. 对空缺职位不熟悉：对空缺职位的资料掌握越多，面试的可信度越高
  4. 招聘压力：建立和维持友善气氛，以轻松的态度接待应聘者
  5. 应聘者顺序错误
  6. 身体语言和性别语言的影响：
  7. 刻板效应、晕轮效应：提防因应聘者的某些长处（或短处）而对他作出整体的有利（或不利）的评价

员工培训146

培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的任务。培训强调即时成效。

员工培训的基本原则147

员工培训的原则147

员工培训和发展的原则

  1. 学以致用原则
  2. 专业知识技能和企业文化并重原则
  3. 全员培训和重点提高相结合原则
  4. 严格考核和择优奖励原则
  5. 主动参与原则
  6. 因人施教原则

培训的流程154?

人力资源培训系统模型的六个环节，分别是

  1. 需要确定
  2. 目标设置
  3. 方案拟定
  4. 活动进行
  5. 转移效果
  6. 总结评价

培训需求分析 155

培训需要主要从以下三方面分析：

  1. 组织分析
  2. 工作分析
  3. 员工分析

培训需求分析方法 ?

确定培训需求的方法155

  1. 问卷调查法
  2. 绩效分析法
  3. 观察法
  4. 关键事件法
  5. 访谈法

培训目标设定的要求156

  1. 设置培训目标必须与企业的宗旨相容，与企业战略目标相符；
  2. 可行性：要现实可行；
  3. 确切性：要用书面明确陈述，明确受训者在知识、技能、态度、行为行为方面应该发生什么变化，以及变化的程度。制定详细的培训计划（希望达到的结果、培训方式等）；
  4. 可检验性：其培训效果应该是可以检验的。

培训效果的转移163

要使培训和发展的结果有效地转移到实际工作中，企业必须考虑公司总体目标、政策、组织结构、工作流程、方法、企业文化与培训所传授的理念相一致，并创造效果转移的条件，以帮助企业达到预期的目标。

培训转移途径

  1. 过度学习
  2. 行动计划
  3. 培训的后续资源（指导者的电话及指导者的随访）
  4. 营造支持性的工作环境

提高培训和发展的转移效果应注意的因素

  1. 理论
  2. 示范
  3. 操练或模拟
  4. 实际应用机会和回应
  5. 持续应用加上专人指导

培训效果评估164

培训效果的评价164

评价方法

  1. 培训前后评估
  2. 培训前后对照评估

评价的层次

  1. 反应层次
  2. 学习层次
  3. 行为层次
  4. 结果层次

绩效的含义及性质193

工作绩效的特点193?

工作绩效的特点193?

绩效的性质

  1. 绩效的多因性：绩效的优劣受主、客观等多种因素的影响。
  2. 绩效的多维性：员工的绩效可以分为不同的维度和方面，既表现为工作行为，又表现为工作结果。
  3. 绩效的动态性：员工的绩效是可以变化

绩效考评 ?

指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工在完成任务过程中的表现，并将上述评定结果反馈给员工的过程。

绩效考评的原则196

  1. 全面性与完整性原则：考绩的多维性带来的要求，考绩必须包括影响工作绩效的各主要方面，避免片面性
  2. 相关性与有效性原则：考绩的内容的确与工作有关，而非生活作风鉴定，保证考绩的效度
  3. 可操作性与具体性原则：考绩标准要明确和具体，尽量可以直接操作，即可进行测量，还应尽可能予以量化。
  4. 客观性与公正性原则：考核标准的制定及执行必须科学合理，不掺入个人好恶等感情成分
  5. 相对稳定的原则：绩效考评办法制定后，要保持相对稳定，只能在工作情况变化时根据一定的程序进行调整和修改
  6. 民主性与透明性原则：民主性指在制定标准时听取员工的意见，条件允许时吸收各类员工推选的代表参与制定过程，在执行考绩时保障受评者申诉与解释的权利。透明度指考核标准与程序要向员工交底，考绩结论也要向被评者反馈
  7. 及时反馈原则：考绩结论要向被评者及时反馈
  8. 可接受性原则：被员工接受

绩效考评中常用的标准有哪些199

  1. 工作业绩标准：对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考评与评价。所有工作绩效考评中最本质的考评，直接表现出员工在企业中的价值大小。主要指利润、销售收入、产量、成本、市场份额等等
  2. 工作行为标准：对员工在工作中表现出来的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规划和要求，是否有成效。出勤率、事故率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率等。
  3. 工作能力标准：考评员工在职务工作中发挥出来的能力。跟工作相关的技能和技术、工作经验、专业知识、所需体能和体力等。
  4. 工作态度标准：对员工在工作中付出的努力程度的评价。主动性、敬业精神、责任感、忠诚度、团队精神等。主观性指标

绩效评估的错误 (?)

绩效考评中常见的偏差有哪些

  1. 晕轮效应
  2. 不适当的评分
  3. 过宽、过严、集中趋势
    • 指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核成绩都比较高。于此类似的还有严格化倾向和中心化倾向。
  4. 偏见
  5. 近因效应

考绩面谈中要注意的问题219

  1. 对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上：针对个人的批评容易引起反感、强辩和抵制，要强调客观结果。考评者首先表明他关心的是哪方面的绩效，再说下级的实际情况与要求达到的目标间的差距，双方一起来找差距
  2. 谈具体，避免一般：不做泛泛的、抽象的一般评价，拿具体结果出来支持结论，援引数据，列举实例。用事例说明你想看到的改进结果，引导下级看到差距在哪里
  3. 不仅要找出缺陷，更要诊断出原因：找原因本身可以成为解决问题的过程，借此可以找出所应采取的措施。引导和鼓励考评者自己分析造成问题的原因。
  4. 保持双向沟通：要共同解决问题，不能上级单方面说了算，会激起抵制心理而不是克服对克服缺点的热情
  5. 落实行动计划：双方共同商量出针对性的改进计划。计划不能只罗列概括性的几条，而是要翔实、可行，并且制定备选方案。最后的重点放在一两项最重要的计划上。计划必须写成书面的

奖酬的构成270?

  1. 内在报酬
    • 由工作本身所获得的满足感
  2. 外在报酬
    1. 直接薪酬
      1. 基本薪酬
      2. 可变薪酬
    2. 间接薪酬
      • 福利和服务
    3. 非财务性报酬

薪酬设计的基本原则273?

  1. 公平性
  2. 竞争性：在社会上和人才市场中，企业的薪酬水平要有吸引力，至少不低于市场平均水准
  3. 激励性：在内部、各级职务的薪酬水平上，适当拉开回，真正体现按贡献分配的原则
  4. 经济性：薪酬制度不能不受经济性的制约。还应考虑到人力成本的影响与行业的性质及成本构成有关

薪酬管理中的三个公平273?

薪酬的公平性可以分为三个层次：

  1. 外部公平性
    • 同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应当基本相同
  2. 内部公平性
    • 同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献
  3. 个人公平性
    • 涉及同一企业中占相同岗位的人所获薪酬间的比较

影响奖酬制度的因素有哪些274

影响薪酬水平的因素274

  1. 外在因素
    1. 国家有关法令法规：我国目前有关各类员工权益保护的正式法律和法规越来越多，如对妇女、童工、残疾人的特殊保护以及对城镇灵活就业人员和农民工的权益保护。
    2. 劳动力市场的供求关系和竞争状况：本地区、本行业、本国的其他企业，尤其是竞争对手对其员工所制定的薪酬政策与水准，对企业确定自身员工薪酬的影响至大，所以又称为“比较规范”。当竞争对手众多，企业要控制成本，不能讲加薪的成本转嫁到消费者身上，非经济报酬（晋升和培训机会）便比实际加薪更为务实。
    3. 地区及行业的特点与惯例：包括基本观点、道德观与价值观。沿海与内地、基础行业与高新科技新兴行业。
    4. 社会生活水平和物价指数变动情况：一方面，生活水平高了，员工对个人生活的期望也高了，无形中对企业造成一种制定偏高薪酬标准的压力；另一方面，生活水平高也可能意味着物价指数要持续上涨，为保证员工生活至少不恶化及购买力不降低，企业也不得不考虑定期向上调整工资
  2. 内在因素
    1. 企业的业务性质和内容：传统型、劳力密集型的企业劳力成本可能在总成本中占很大比重；高新技术的资本密集型企业则相反。
    2. 企业的经济承受能力财政实力和经营状况：劳动成本增加，生产量和其他输入量不变的情况下，生产率会降低。故企业应小心，考虑如何平衡加薪与生产力的关系，同时也要考虑公司的财政能力。
    3. 公司的管理哲学和企业文化：领导对员工本性的认识及态度也会影响薪酬制度

市场薪酬调查含义以及在薪酬设计中的作用277?

职务评价278

根据一定的评价方法，按每项工作职务对企业贡献的大小，确定其具体价值，评估企业内各项职务对企业的相对价值。

职务评价方法278!

  1. 定级法：把企业的所有职务进行两两比较，根据其对企业相对价值的大小或重要性的大小，排出顺序或等级，参照重要性确定工资额
    1. 简单等级法
    2. 配对比较定级法
  2. 套级法：先将职务大体分为若干种类，再分为若干等级，确定每一级的标准，然后按照此标准确定每个职务所处的等级。
  3. 因素比较法：选择标准职务——确定职务要素（付酬因素）——为每个职务的各档分配薪值——画出因素比较表——对待评职务进行评价，确定相应价值和工资。
  4. 评分法：选定主要的付酬因素， 细分为二级因素指标，排列这些因素的不同等级，在付酬因素中设定权重。为每一个构成要素规定一个分数，将这个分数分配到各个等级中，形成薪金点数表。

工资管理及方法

工资调整的方法286

  1. 奖励性调整：为了奖励员工做出的优良工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉，就是论功行赏
  2. 生活指数调整：补偿愚公因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使生活水平不致渐趋恶化，显示出企业对员工的关怀。包括等比式调整和等额式调整。
  3. 效益调整：当企业效益甚佳，盈利颇多时，对全体员工进行的普遍提高，岁可能是浮动式、非永久型的、效益欠佳时可能会调回，但却涉及全体员工
  4. 工龄调整：指工资按工龄变化而进行调整，最常见的工龄工资随着每一年工龄的增长而逐年等额增加。近年来有人主张把工龄与考绩结果结合起来，开发出“职务成熟曲线”。

宽带薪酬300

弹性福利制

为了使奖励发挥应有的作用应该注意哪些方面的问题 (?)

  1. 奖励福利化（即把奖金作为一种福利性待遇交付给员工）；
  2. 平均化（即奖金人人皆有，人人一样）；
  3. 工资化（即企业将奖金的数额固定并且每月定期与工资一起支付）；
  4. 职务化（即奖金按照职务高低等级发放，而不看工作绩效的差异）；
  5. 人情化（即奖金的支付受到人情关系的影响）。

劳动关系328

劳动争议处理途径369

  1. 协商
  2. 调解
  3. 仲裁
  4. 诉讼

1.劳动争议双方先协商解决。2.不愿协商或协商不成的，可申请企业劳动争议调解委员会调解。3.调解不成或不愿调解的，可申请劳动仲裁机构仲裁。4.不服从裁决的，可在法院提起诉讼。

人力资本385?

人力资本是在企业的生产经营活动中体现在人身上的知识、技能、资历和经验等。

组织内保留优秀员工的方法 (?)

首先薪酬和福利制度要具有创造性和想象力，其次有挑战性的职位和技术也是吸引人才的亮点，最重要的是健全合理的管理。

良好的人际关系和亲和的文化氛围，构建企业上下左右良好的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策和管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心。

提高员工忠诚度（员工忠诚于企业的程度）的方法 (?)

  1. 把好招聘关，从源头开始为提高员工忠诚度打好基础。
  2. 搞好入职培训，上好员工“忠诚度”第一课。
  3. 加强员工日常绩效辅导，提供必须的社会支持系统。
  4. 克服家族制治理模式，不要把员工当外人。
  5. 做到制度规范化，加强游戏规则的透明度。
  6. 制定合理的薪酬福利政策。
  7. 以事业留人，适时导入股权激励。
  8. 打造诚信的企业文化。
  9. 坚持离职挽留和离职面谈。