最近读了下《OKR目标管理利器》,想起之前读到 37signals的 Getting Real,
加之我在原先的Issues中曾经提到过这个问题。距离今天也有一段时间了，所以在此处，整理下之前的读书笔记。而OKR是谷歌和因特尔家的目标管理框架，从对MBO的修正中一步一步转变过来的，思考显得相当全面，同时给了员工较大的自由度。最开始接触OKR的时候，是在海知智能，谢殿侠谢老板引进过来的。由于大家接受水平都还可以，所以并不是个大的问题。还是比较怀念这种大家互相交流，学习新的知识并互相交流产生思想的时候。
下面先列出一下我认为How To Get Real中比较关键的部分。
前言
最近读了下《OKR目标管理利器》,想起之前读到
37signals的 Getting Real, 加之我在原先的Issues中曾经提到过这个问题。距离今天也有一段时间了，所以在此处，整理下之前的读书笔记。而OKR是谷歌和因特尔家的目标管理框架，从对MBO的修正中一步一步转变过来的，思考显得相当全面，同时给了员工较大的自由度。最开始接触OKR的时候，是在海知智能，谢殿侠谢老板引进过来的。由于大家接受水平都还可以，所以并不是个大的问题。还是比较怀念这种大家互相交流，学习新的知识并互相交流产生思想的时候。 下面先列出一下我认为How To Get Real中比较关键的部分。37 Signales
自助
约定
OKR
MBO
出现了一个问题：
所以一个MBO应该需要回答两个基本问题。
Object <-- Key --> Result
Object
我们想做什么?相对于一天24小时永远不会变的同时，一个快速发展，快速进步的行业。慢的创新节奏将不能被认可，以及创造价值。
Key
哪些关键点决定了，如何实现相应的目标。但是要注意的是:
Result
这些结果不仅仅指狭义的某个近期项目上的收获，还包括了整个宏观上应该具有的收获。
思考
所以目前个人的看法。最好的应该是，敏捷开发，结对编程，数据驱动软件，以微服务或者中间件的形式开发出新的软件，采用自我驱动的形式，在高层和员工个人之间层级契合推动扁平化管理，使具有更高的自由度，和发挥空间。去快速迭代出新的产品，满足用户的需求，同时需要投入一定量的时间进行调研和研发。使其具有真正的创新性，以及为用户带来更加细腻的服务。