Pivot Structure Modeling and Deploy
PSMD培养共同体建模、部署人员，帮助他们适应分布式自治组织( Distributed Autonomous Community)的需要。
它本身是开放、半自助的共同体。
PSMD主要研究共同体的两种关键能力：
当共同体缺乏重构能力时，主要靠吸收同行领先者的人员进行改进。由于制度落后，它们主要依赖资源优势赢取竞争，因此很容易被资源投入方控制。为了提高投入产出效率，共同体需要改造自己。随着重构能力逐步提高，重构范围也从岗位、部门、流程提升到共同体的核心架构。
当共同体缺乏资源能力时，只能依赖成员个人信用募集资源。耗尽个人信用之后，如果还要增大资源流量、降低交易成本，共同体就要建立（高于成员的）自有信用。最终目的是不需要中间人背书，募集到超过竞争对手的资源，且成本更低。
在大部分模型中，这两种能力是互相矛盾的。当一种能力提高时，另一种能力就会被削弱。从另一个角度看，建模者的主要工作就是消除它们之间的矛盾。随着建模者的熟练，他消除矛盾的有效范围也从局部向全局扩展，直到两种能力都明显优于竞争者。
为了讨论方便，给常见的三种生态位分别命名：
每个领域有大量原始共同体，它们主要生存在非理性、偶然因素主导的局部。少量的自觉共同体负责淘汰弱小，而关键共同体则对内提供关键要素（具体可能表现为关键性的零部件、代码、种子、人才、制度...），实质上是提供基本的重构能力和资源能力。
核心部门不作为的原始共同体，使用所在领域的基本能力。本领域没有关键共同体则逐层上溯直至国家这个共同体（通过企业法律、章程模版、工商管理、证交所...）提供。相应的，关键共同体对整个领域进行重构，代表整个领域对外募集资源，并在领域内分配、收割。
关键共同体由自觉共同体进化而来。这些共同体经过发展，关键能力超出单个共同体的需要，其核心部门就有冲动升级为全领域的“总部”，向全领域提供“关键要素”。当一个领域的关键共同体增多时，它们之间也存在竞争。在更高的层次、更开阔的领域，它们同样沿着[原始->自觉->关键]三步不断进化。随着领域不断拓展，所供应的“关键要素”越来越接近全局的本质。
原始共同体的数量巨大，是因为关键能力的学习非常艰难。畏难，产生强大的滞留作用，它主要有两种表现。
一方面，团队需要在实践中体会重构和资源两项能力的关键性，以及它们之间的矛盾。他们要试图以各种次要能力改变竞争态势；还要尝试在“公模”（通常是有限责任公司）下增强一项关键能力，而不削弱另一项。在整个团队达成共识之前，很难有效地内部动员。
另一方面，大部分团队并不是在正常状态下完成上述试错。他们常常在放弃关键能力的情况下试错。承担关键能力的要害部门停转，会造成严重的损害。部署者为了维系自己的地位，不让自己的工作过失被觉察、处理，会把损失转嫁到其他成员身上。这就进一步扩大了损害，自我保护成为枷锁，就再也摘不下去。
成长初期的部署者及其团队，不容易适应突然扩大的权力。造成的损失在极短时间内就超过了获得的权益，陷入了“原始陷阱”。具体的评估，可以在充分披露信息、当事人回避的前提下由其它团队成员、外部合作方和客户进行。如果不安排评估，即可认为权利的“净值”已经是负数。
只有极少数人能利用行业周期脱离陷阱，大部分情况都需要割让利益。而离开“原始陷阱”才能恢复正常的学习、进步，它是事业的真正起点，这个起点不应该晚于职业生涯的三分之一处。
PSMD的工作重点从脱离原始陷阱开始。建模者、部署者的培养目标，设定为“能够建立分布式自治组织” -- 这是行业级共同体的典型模式。
PSMD被设计为一个开放性的建模者组织。只要独创模型经过实践检验，均可自愿加入，按规则参与工作、同工同酬。
为了降低成本，PSMD采用半自助方式运行：
最后要提醒的是：不要为了高收入而学习建模、部署。
实际上，PSMD提供建模、部署训练，推动工作标准化的同时，是平抑其报酬的。专业的建模、部署工作会使共同体脱离偶然性的干扰，使未来更可控，但并不一定追求物质回报。建模者、部署者的收获更多体现在认知能力的提高上。